Quantas vezes eu já estive em palestras, workshops ou até mesmo em conversas informais com empresários, aqui no Norte de Minas, e ouvi a seguinte frase, quase como uma oração: “O problema da minha empresa é simples: eu preciso vender mais. Se eu vender mais, meus problemas acabam”. Geralmente, essa frase vem acompanhada de um lamento sobre o time de vendas: “O pessoal não veste a camisa”, “Eles não têm sangue no olho”, “Falta motivação”.
Eu entendo essa angústia. Ver o caixa apertado, as contas chegando (fornecedor, colaborador, governo…) e a pressão do mercado é desgastante. E a lógica parece óbvia: mais vendas, mais dinheiro entrando; mais dinheiro entrando, mais lucro no final do mês. Mas eu estou aqui, na minha primeira coluna focada em vendas, para te dar um choque de realidade: essa lógica é sedutora, mas é perigosa. Muitas vezes, ela é o maior engano que um empreendedor pode cometer e, se seguida cegamente, pode canibalizar o próprio esforço e até quebrar o negócio
Quando aprofundamos, na consultoria, a análise em cada novo negócio, o que encontramos com frequência é outra coisa. Uma empresa com turnover alto, onde os bons profissionais saem antes de chegar nos seis meses porque o ambiente não retém ninguém. Uma operação logística desenhada para funcionar com cinquenta pedidos por dia que está tentando processar duzentos. Um produto com taxa de devolução acima do aceitável porque o controle de qualidade nunca foi prioridade. Processos que dependem de uma pessoa só, aquela que “sabe como faz”, e que travam a operação inteira quando ela tira férias, fica doente ou pede demissão.
A verdade é que aumentar as vendas em uma empresa que não está saudável operacionalmente pode ser muito perigoso para a saúde do seu negócio. Quando fazemos o diagnóstico de uma empresa que reclama da falta de vendas, raramente o problema real é apenas a falta de clientes.
Olhando para o que o diagnóstico esconde, conseguimos entender por que a resposta para o seu lucro pode estar em lugares onde você menos espera.
A Receita vs. O Peso da Operação
Faturamento é uma métrica importante, mas não é a única que sustenta uma empresa saudável.
É muito importante que o crescimento seja rentável e sustentável. Quando uma empresa decide acelerar as vendas sem ter processos desenhados e escaláveis, o que mais acontece é que algumas coisas vão se quebrar. Em empresas de tecnologia, essa é geralmente a forma de se fazer as coisas. O lema “move fast and break things” (mova-se rápido e quebre as coisas) ficou famoso no Facebook (hoje, Meta) e se espalhou pelo Vale do Silício como sinônimo de empresas de crescimento exponencial. Porém negócios mais tradicionais não costumam lidar bem com este tipo de mentalidade e, acima de tudo, clientes de negócios mais tradicionais esperam um nível de entrega e qualidade mínimo, e geralmente pagam um preço maior por essa segurança e previsibilidade.
Imagine que você tem uma loja de móveis tradicional. Você decide dobrar sua meta de vendas e o time, milagrosamente, consegue bater. O dinheiro entra. Mas e depois? Sua logística está preparada para entregar o dobro de móveis no mesmo prazo? Você tem frota? Tem montadores? Tem espaço no estoque? Se a resposta for não, o que acontece é óbvio: atrasos na entrega, erros de montagem, clientes insatisfeitos lotando seu SAC, pedidos de devolução e cancelamento de compras.
O custo operacional para resolver esses problemas (o famoso “retrabalho”) muitas vezes consome toda a margem de lucro adicional que você obteve com a venda extra. Pior ainda: você queima sua marca na região. Aqueles clientes que poderiam ser promotores do seu negócio se transformam em detratores agressivos, que vão falar mal de você para amigos, família e nas redes sociais.
Você canibalizou seu futuro por um resultado de curto prazo. O problema não era vender mais; o problema era que sua logística e seus processos não comportavam o crescimento. Reclamações em redes sociais e comentários negativos para familiares e amigos vão certamente atacar a sua reputação. Sua empresa consegue sustentar uma quebra de confiança e de reputação por quanto tempo? O custo de voltar de uma quebra de reputação é altíssimo.
O Custo da “Porta Giratória”: Turnover e Retenção de Talentos
Outro sintoma claro de que o problema não é a falta de vendas é o alto turnover (rotatividade de funcionários). Muitos empresários que reclamam que “o time não veste a camisa” são os mesmos que não têm processos claros de recrutamento, treinamento e, principalmente, de retenção.
Contratar um novo vendedor custa caro. Tem o tempo de anúncio da vaga, o tempo do gestor para entrevistas, o custo de documentação, o custo de treinamento e, mais importante, o “tempo de rampa” ou curva de aprendizado — o período em que o novo funcionário ainda não produz o suficiente para cobrir o próprio custo.
Se você tem uma equipe que muda a cada três ou seis meses, você está constantemente queimando dinheiro nesse processo. O conhecimento da empresa e dos clientes não se consolida. O time está sempre no modo “aprendiz”. Como a empresa pode atingir bons resultados, se o time está sempre no modo de aprendizado, e nunca de consolidação?
Aumentar as vendas com uma equipe instável é muito difícil. O foco estratégico aqui não deveria ser vender mais para novos clientes, mas sim investir na retenção e no desenvolvimento dos bons talentos que você já tem. Muitas vezes, um time menor, mas treinado, motivado e constante, gera mais lucro do que um time grande com alta rotatividade.
O Caso do Vendedor que “Vendia”, mas Não Recebia: O Perigo da Inadimplência
Para ilustrar o perigo mais oculto da estratégia de “vender a qualquer custo”, eu quero citar o caso real de uma empresa do ramo farmacêutico que eu dei consultoria há algum tempo.
O empreendedor chegou até mim comemorando: “Eduardo, eu estou superando todas as metas de vendas há um ano. Meu time está batendo o recorde mês após mês”.
Há um ano ele batia todas as metas de vendas — na verdade, as superava com consistência. O time comemorava. Os números de faturamento cresciam mês a mês. Era o tipo de resultado que qualquer gestor gostaria de apresentar numa reunião de diretoria.
Mas o empresário estava inquieto. A frase que ele repetiu algumas vezes nessa primeira reunião me chamou muita atenção: “Eu não estou vendo onde está esse dinheiro todo.”
Achei estranho e iniciei o diagnóstico da operação. Fizemos uma análise profunda das finanças dele. Olhamos para a margem, olhamos para os custos, olhamos para o que o sistema do balcão (que registrava as vendas) dizia e confrontamos isso com o que o caixa da empresa dizia. Quando fizemos uma análise mais profunda das finanças, a resposta apareceu de forma bastante clara e bastante cruel: a inadimplência da empresa tinha saltado mais de 15 vezes (~1500%)!!!
No início daquele ano de “recordes”, a inadimplência da farmácia era de apenas 1,5% ao mês em média, um número saudável para o setor. Um ano depois, com o time focado agressivamente em “vender mais”, a inadimplência tinha saltado para quase 25%. Isso corroeu sua margem. Num cenário anterior, a cada R$100.000,00 (cem mil reais) de venda, ele deixava de receber R$1.500,00 (mil e quinhentos reais). Agora, a cada R$100.000,00 em vendas, ele deixava de receber R$25.000,00 (vinte e cinco mil reais).
O que estava acontecendo? O time do balcão, pressionado pela meta de volume de vendas, estava vendendo para qualquer um, a qualquer prazo. Eles “vendiam”, entregavam o produto, o time “batia a meta”, ganhava comissão, e o empreendedor ficava com o “recebível”.
Ou seja: como ele estava vendendo mais e o produto dele era de pronta entrega, ele precisava aumentar seu estoque e repor constantemente. Para isso, ele pagava o fornecedor. Além disso, ele pagava a comissão dos vendedores todo mês. Logo, seu custo de capital aumentou, mas o dinheiro ainda não tinha entrado. Para piorar, a maior parte do seu público era composto por idosos das classes D e E, que têm alta demanda de medicamentos, mas dinheiro muito ‘contado’. Quando eles recebem a sua aposentadoria ou pensão (que era o perfil do público que identificamos), eles geralmente escolhem pagar outras contas mais urgentes e importantes, como água, luz, gás, internet, alimentação e etc. Na escala de prioridades, pagar a farmácia ficava em segundo ou terceiro plano, porque eles já tinham pegado os remédios e poderiam resolver isso depois, mas a farmácia seguia “batendo metas de vendas” e vendendo “na notinha”.
Ele não tinha processos bons o suficiente de análise de crédito e de cobrança para receber. Ele estava, na prática, financiando o estoque de maus pagadores com o dinheiro que ele pegava emprestado no banco, pagando juros. Ele “achava” que vendia, mas ele estava apenas dando o produto e assumindo a dívida.
Esse exemplo é 100% real e é o mais cruel. Vender mais não apenas não resolveu o problema dele, como foi o principal fator que poderia ter levado a empresa para o buraco. O lucro dele foi corroído não pelos custos operacionais, mas pela falta de controle financeiro e de processos eficientes no final da jornada do cliente.
A solução não era vender mais. Era, urgentemente, parar de vender da forma como estava vendendo, estruturar o processo de cobrança, rever as condições de pagamento e prazo e qualificar melhor para quem estava vendendo. Só depois disso faria sentido pensar em crescimento.
Mais vendas com o problema errado é mais problema
Esse caso ilustra bem o que acontece quando uma empresa acelera o crescimento sem saber para onde está indo. Mas ele não é o único tipo de armadilha.
Pense na empresa que reclama que o time não veste a camisa. Essa é uma das queixas mais comuns entre empresários — e uma das mais mal diagnosticadas. Na maioria das vezes, o problema não é comprometimento. É ausência de clareza. O colaborador não sabe exatamente o que se espera dele. Não tem metas definidas. Não recebe feedback estruturado. Não entende como o trabalho dele se conecta com o resultado da empresa. E aí, quando o desempenho não vem, a conclusão do gestor é que “as pessoas de hoje não têm comprometimento”.
Contratar mais vendedores nesse cenário não resolve, porque o seu processo de contratação, treinamento e retenção já está viciado. Você vai contratar mais pessoas que também não vão “vestir a camisa” — porque o problema nunca foi a camisa. Foi a falta de estrutura para que qualquer pessoa consiga performar bem.
Ou pense na empresa que tem um problema sério de precificação. Vende muito, cresce em volume, mas a margem é tão apertada que qualquer aumento de custo — um reajuste de fornecedor, uma alta no frete, uma rescisão trabalhista — desequilibra o caixa inteiro. Vender mais, nesse caso, significa trabalhar mais para ganhar menos. O problema não está no volume. Está no preço e na gestão de custos.
Mexendo no Ponteiro do Lucro Antes de Vender Mais
Não existe uma lista única, porque cada empresa tem sua própria anatomia. Mas há alguns pontos que, na minha experiência, costumam ser ignorados e têm impacto direto no lucro — muitas vezes maior do que um aumento nas vendas. Olhar para dentro pode ser mais difícil e desgastante, mas é o que vai garantir que sua empresa sobreviva e prospere.
O que fazer, então?
Não estou pregando que você pare de vender ou que vendas sejam irrelevantes. Estou dizendo que vender mais é o resultado de uma empresa saudável — não o remédio para uma empresa doente.
Organizar sua casa antes de abrir a porta para uma multidão de novos clientes é um exercício estratégico de sabedoria e foco. Crescer não é sinônimo de vender mais só amanhã. Crescer é construir as condições para que mais vendas, quando chegarem, se convertam em resultado sustentável.
Porque crescer de qualquer jeito não é crescer. É correr em direção a um problema maior.
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